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Home-Office: Führungskräfte haben Angst vor Kontrollverlust

18.01.2021 | 15:13 Uhr |

Home-Office ist nur der Anfang einer neuen Arbeitskultur, die keinen Raum mehr lässt für traditionellen Führungsstil. Die Angst vor diesem Wandel verhindert, dass einige Betriebe ihre Büroarbeiter nicht remote arbeiten lassen.

Während des ersten Lockdowns waren viele Unternehmen stolz, dass der erzwungene Wechsel ihrer Büroarbeiter ins Home-Office so gut funktionierte. Heute mitten im zweiten Lockdown stellt sich heraus, dass noch deutlich mehr Beschäftigte in den Büros arbeiten als das im Frühjahr der Fall war. Woran liegt das?

Eric Schott : Im Frühjahr war der Umzug ins Home-Office vor allem eine technologische Herausforderung, es ging um die Frage: Sind die Mitarbeitenden technisch so ausgestattet, dass sie ihre Tätigkeit auch sicher von zu Hause aus ausüben können? Nach einem dreiviertel Jahr Video-Conferencing macht sich in vielen Unternehmen jetzt Ermüdung breit. Vor allem nimmt die Angst vor den viel größeren kulturellen Veränderungen, die mit einem großen und dauerhaften Anteil an Home-Office einhergehen werden, gerade deutlich zu.

Home-Office stellt hierarchischen Führungsstil infrage

Vor welcher Veränderung haben die Unternehmen im Blick auf Home-Office Angst?

Christophe Campana : Mit Blick auf die aktuellen Infektionszahlen sollte Home-Office das Gebot der Stunde sein. Dennoch gehen weiter Führungskräfte täglich im Anzug ins Büro, in der Folge tut es die Belegschaft ihnen gleich. Manche Manager haben eventuell Angst vor Kontrollverlust, wenn die Mitarbeitenden nicht vor Ort sind. Wir selbst haben eher die gegenteilige Erfahrung gemacht: Das Verschwimmen der Grenzen zwischen Freizeit und Beruf, räumliche und zeitliche Flexibilität, mehr Autonomie in übergreifenden Teams führen durchaus zu erhöhtem, zuweilen sogar übertriebenem Arbeitseinsatz.

Die Veränderung, die mit Home-Office einhergeht, ist eine kulturelle Transformation, die einen hierarchischen Führungsstil oder auch das strikt nach Abteilungen getrennte Arbeiten in Frage stellt. Dieser Wandel erfolgt nicht von allein, er braucht eine systematische Begleitung und offene Führungskräfte, die als Vorbilder vorangehen.

Eric Schott: Wir stellen fest, dass Unternehmen, die sich vor Corona noch nicht intensiver mit diesem Wandel in der Arbeitswelt beschäftigten, sich auch mit dem Thema Home-Office schwertun. Dazu kommt, dass vieles, was jetzt im Zuge der Remote-Arbeit entstanden ist, auch nach Corona bleiben wird. Das erzeugt Unbehagen bei denjenigen Führungskräften, die ihre Rolle eher traditionell auslegen. Viele Mitarbeitenden haben mit der Remote-Arbeit bestehende Silos im Unternehmen aufgeweicht und arbeiten jetzt viel übergreifender zusammen als vor Corona. Dabei fallen mehr Entscheidungen innerhalb der Teams, ohne dass die Führungskraft involviert werden muss.

Eric Schott: "Führungskräfte müssen loslassen"

Das sind ja positive Entwicklungen im Sinne, dass jeder Mitarbeiter auch ein Mitunternehmer ist. Was bedeutet das für Führungskräfte?

Eric Schott: Sie müssen mehr loslassen.

Christophe Campana : Ist das Home-Office Bestandteil des New Normal, braucht es Gebrauchsanweisungen und Spielregeln. Ein gutes Beispiel sind die Videokonferenzen. Im ersten Lockdown war jeder bemüht, alle mitzunehmen. Die Folge davon waren zu viele Video-Calls mit einem zu großen Teilnehmerkreis. Diese Über-Demokratisierung führte teilweise zur Erschöpfung und ineffizienten Meetings. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, nur noch diejenigen zu einem Meeting einzuladen, die aktiv zum Thema beitragen können. Gibt es ein Problem zu besprechen, sollte man sich vorher Gedanken machen und es versuchen zu strukturieren, bevor man zu einer Videokonferenz einlädt.

Wie fordert dieses neue Arbeiten Sie als Chefs einer Management-Beratung mit über 400 Beschäftigten?

Christophe Campana: Wir Menschen sind soziale Wesen. Darum war es für uns am Anfang der Pandemie gespenstisch, auch nicht erfreuliche Ansprachen virtuell zu halten und ins Nichts zu reden, ohne zu spüren, ob wir die Leute erreichen. Deshalb machen wir heute viel mehr Mitarbeiterbefragungen, um die Stimmung zurückgespiegelt zu bekommen und erhalten auch viel Feedback per Chat. Dennoch empfinde ich es als großes Defizit, den Puls der Beschäftigten nicht mehr unmittelbar zu spüren.

Eric Schott : Wenn das Team viel mehr Entscheidungen selbst trifft, entsteht für mich mehr Raum zu kommunizieren. So nutze ich verstärkt LinkedIn, und zwar nicht nur nach außen, sondern gezielt auch nach innen, in Richtung des eigenen Unternehmens, um über diesen Kanal unsere Haltung, unsere Prioritäten, aber auch unsere offenen Fragen zu kommunizieren. Kommunikation bedeutet dabei auch soziale Kommunikation. Wir haben schnell gemerkt, dass das menschliche Miteinander auf der Strecke geblieben wäre, hätten wir nicht bewusst soziale Elemente in unseren virtuellen Arbeitsalltag eingebaut.

Pausen zwischen den Meetings einplanen

Wie lässt sich das Miteinander im Virtuellen erhalten?

Eric Schott : Nehmen wir wieder das Beispiel Meetings. Am Anfang von Präsenzmeetings gab es früher oft Small-Talk oder es ging auch mal um private Themen. Heute startet jede Videokonferenz immer gleich thematisch auf den Punkt. Um 10:01 Uhr ist man schon mitten in der Agenda. Seit Kurzem organisieren wir das deshalb so, dass mindestens zehn Minuten Pause zwischen zwei Video-Calls liegen, das Meeting setzen wir zum Beispiel nicht mit 60, sondern mit 50 Minuten an. So haben die Teilnehmenden auch Zeit, sich miteinander noch ein bisschen zu unterhalten oder Einzelne können mal durchschnaufen und sich für das nächste Meeting zu sortieren.

Christophe Campana : Wir verwenden auch Lösungen wie Mentimeter für Umfragen, Mood Surveys, Tag Clouds, um Stimmungen, Meinungen und Erwartungen besser erspüren zu können. Auch bauen wir spielerische Elemente wie Quizze, virtuelles Kaffeetrinken, zu denen man sich einfach einwählen kann oder einen virtuellen Aperitif in den Alltag ein. Viele kreative Ideen entstehen auch direkt in den Teams. Das Motto all dieser Initiativen heißt: Einfach mal ausprobieren und laufen lassen.

Was raten Sie Unternehmen, die jetzt doch Home-Office ermöglichen wollen?

Eric Schott: Vorausgesetzt, die technologischen Voraussetzungen sind vorhanden, kann man am besten mit Regelterminen wie Abteilungsbesprechungen oder Statusmeetings virtuell starten, während Workshops und Kreativformate erstmal außen vor bleiben. Parallel sucht man sich Personen im Unternehmen, die diesen Prozess der Virtualisierung von Zusammenarbeit übergeordnet begleiten und dazu Feedback geben. In der ersten Phase steht das Ausprobieren im Vordergrund, es gibt viele Varianten. Aber nach einigen Monaten einigt man sich auf Best Practices, wie im Unternehmen generell virtuelle Meetings gestaltet werden, so eine Art Gebrauchsanweisung.

Wenn das funktioniert, sind anspruchsvollere Formate wie Innovations- oder Kreativ-Workshops dran. Hier wechselt sich in einem Meeting das Online-Arbeiten im Plenum mit virtuellen Kleingruppen ab. Man muss nicht alles auf einmal umsetzen. Wichtig ist, dass man einen Schritt nach dem anderen macht. Home-Office wird bleiben, auch wenn Corona vorbei ist. Home-Office ist aber nur Teil einer viel größeren Entwicklung: performantes Arbeiten und Entscheiden – und Wohlfühlen – im New Work.

Christophe Campana und Eric Schott…

… lernten sich als Studenten in Karlsruhe kennen und gründeten 1992 nach Studium, Promotion und erster Berufserfahrung die Beratung Campana & Schott. Heute beschäftigt die Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Frankfurt am Main mehr als 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Standorten in Europa und den USA.

Christophe Campana befasst sich mit strategischem Projekt- und Portfoliomanagement und neuen Formen der Zusammenarbeit, etwa Social Collaboration.

Eric Schott ist spezialisiert auf Veränderungsprozesse im Zuge des digitalen Wandels sowie auf neue Formen der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Unternehmen. Er ist als Honorarprofessor an der TU Berlin tätig.

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